Convenio de Desempeño

Tendencias internacionales en gestión de organizaciones

Por Jonny Heiss y Mario Waissbluth (*), 15 de noviembre de 1999.

Las organizaciones de corte profesional.

Hace menos de un siglo, la mayor parte de la producción era física, y quienes estaban directamente involucrados en este proceso productivo eran obreros y trabajadores de escasa calificación. Hoy, una buena parte de la producción es de servicios, y el productor de éstos es un profesional altamente calificado. Ejemplos de ello son los profesores de una universidad, los médicos en un hospital, los ingenieros en una firma consultora, los abogados en un bufete legal… y los jueces en un tribunal.

Esto ha desembocado en la aparición de un nuevo tipo de organizaciones – de corte profesional – en que el productor básico del servicio es precisamente un profesional altamente calificado. Estas organizaciones han sido muy bien descritas por Henry Mintzberg, y poseen una cultura, estilo, y problemas organizacionales muy peculiares, que es fundamental comprender en un proceso de transformación de las mismas.

En el meollo del problema hay un hecho esencial: el médico que es hoy director de un hospital, el profesor de filosofía que es hoy rector de una universidad o decano de una facultad, o el juez que dirige un tribunal, rara vez fue entrenado en materia gerencial, y con frecuencia siente que el tema no le interesa, y que constituye “una cruz que debe llevar en sus hombros porque le tocó la mala suerte de tener que hacerse cargo”.

Esto conduce a una suerte de delegación de estas responsabilidades en los “administradores”, que a su vez rara vez entienden (ni han sido debidamente informados) del contenido sustantivo de lo que esa organización hace, y que se limita a administrar burocráticamente, y sin demasiada pasión, el cumplimiento de ciertos procedimientos preestablecidos, y por cierto, diseñados sin demasiado cuidado.

Esta situación suele desembocar en la generación de dos “mundos paralelos”: el de los “profesionales” y el de los “administradores”. Hay mutuas incomprensiones, recelos, y lo peor es que ambos mundos rara vez proceden a analizar de manera conjunta e integral la misión y objetivos de su organización, y las formas óptimas de lograr un aumento en su eficiencia y eficacia, dentro de un costo razonable. Para un médico se hace incomprensible que su hospital no compre el scanner de última generación, o que el administrador quiera medir el “% de ocupación de camas”, cuando lo fundamental es el contenido sustantivo del tratamiento del paciente. Para un juez, el medir la “productividad del tribunal” en términos del número de causas falladas por año atenta contra principios fundamentales relacionados con la forma de impartir justicia en forma adecuada, no importando cuánto tarde la causa.

El problema estriba en que ambos tienen la razón. El paciente, la calidad de la enseñanza, o del fallo judicial, prima ante todo. Pero a la vez… el hospital debe atender 20.000 pacientes al año, con parámetros razonables de costo, efectividad y satisfacción del usuario. Una universidad puede tener 100.000 alumnos que atender. Y una Corte de Apelaciones debe procesar 60.000 casos al año, y si sólo alcanza a cerrar 40.000 expedientes en ese período, se comienzan a acumular 20.000 adicionales cada año, detrás de cada uno de los cuales hay probablemente alguna tragedia humana por resolver.

Otra característica relevante de estas organizaciones es que la esencia misma del trabajo gira en torno a los profesionales altamente especializados: médicos, profesores, jueces, los cuales operan en forma descentralizada, y generalmente independientes uno de otro. Por ello, la autoridad es estrictamente de naturaleza profesional, dada por el “poder del experto”. El personal administrativo (e incluso el personal gerencial) está supeditado a la función principal, y los procesos de cambio estratégico son complejos y exigen un gran esfuerzo para la generación de consensos, pues cada uno de los expertos es un centro de poder en sí mismo.

Por todas estas razones, los rediseños en este tipo de instituciones deben pensarse cuidadosamente, respetando su naturaleza intrínseca, y buscando inteligentemente la manera de conjugar y potenciar la esfera profesional con la de los administradores y gerentes.

Esto significa que tanto el hospital como la universidad o el tribunal, deben convertirse en verdaderas “fábricas” de procesos sanitarios, educativos o judiciales, administrados con los mismos criterios de productividad y eficiencia, indicadores de desempeño, sistemas informáticos, logística, o sistemas de recursos humanos que las empresas productoras de bienes. Tal vez la motivación no sea la misma, de carácter económico y de rentabilidad, pero ciertamente es tanto o más importante, pues afecta directamente la calidad de vida de decenas de miles de ciudadanos.

Este desafío, por cierto, no se logra con la simple delegación de esta función en los “administradores”, por parte de los “profesionales”. Ojalá pudiera ser así, y cada uno manejaría sus asuntos tranquila e independientemente. Pero la realidad es, desgraciadamente, más compleja que eso, y detrás de cada decisión “administrativa” subyacen contenidos sustantivos, y detrás de cada decisión médica o judicial subyacen consecuencias administrativas y presupuestales. Por ello, es inevitable que los “profesionales” comprendan y se sumerjan en la fenomenología “administrativa”, y viceversa. Si esto no se logra en una colaboración activa, constructiva, interesada, en la cual ambas partes “conspiran y establecen una complicidad” a favor del usuario, … no habrá ningún rediseño organizacional o de procedimientos que pueda tener un impacto significativo.

 

(*)Extracto de un informe para el Consejo de la Judicatura de Venezuela, en el contexto de una consultoría para informatizar la operación y la gestión de los Tribunales de Justicia de Venezuela.

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